Business plan SRL: prospetto a tre anni e verifica di sostenibilità

A cosa serve un business plan e chi lo legge

Il business plan è un documento di previsione che collega progetto, mercato, strategia e numeri. Serve a decidere come allocare le risorse e a spiegare il progetto a chi deve valutarlo. La sua utilità non dipende solo dalla forma: ogni ipotesi deve poter essere ricondotta a dati, fonti o ragionamenti verificabili.

Lo leggono la banca che valuta un finanziamento, un fondo o un altro investitore, il socio che sta entrando nella società e l'ente che esamina una domanda di agevolazione. Il livello di dettaglio cambia in base al destinatario, ma la domanda centrale resta la stessa: l'attività genera risorse sufficienti per sostenere il progetto e restituire il debito?

Chi valuta guarda soprattutto la sostenibilità del debito, la coerenza tra ricavi attesi e capacità produttiva, la qualità del mercato e la solidità delle ipotesi. Per il metodo di lavoro e per la descrizione di progetto, mercato e strategia puoi consultare laguida su come redigere un business plan.

Le sezioni di un piano completo

Un piano completo tiene insieme la parte descrittiva e quella economico-finanziaria. Le dieci sezioni che seguono possono essere adattate alla finalità del documento, senza perdere il collegamento tra obiettivi, attività e risorse.

1. Sintesi del progetto e del fabbisogno finanziario: obiettivi, importo richiesto, fonti e destinazione delle risorse.
2. Prodotti e servizi, mercato e clienti target: offerta, problema risolto, segmenti serviti e dimensione del mercato considerato.
3. Analisi della concorrenza e posizionamento: concorrenti, alternative per il cliente e motivo per cui l'offerta può distinguersi.
4. Strategia commerciale e canali di vendita: prezzi, acquisizione clienti, distribuzione, tempi e obiettivi commerciali.
5. Team, competenze e organico previsto: ruoli, responsabilità, competenze mancanti e persone da inserire.
6. Investimenti, fornitori e tecnologia: beni necessari, preventivi, fornitori critici, strumenti e tempi di realizzazione.
7. Prospetto economico a tre anni: ricavi, costi, MOL, ammortamenti, oneri, imposte e utile previsto.
8. Prospetto patrimoniale e finanziario: fonti, impieghi, debito, rimborso, liquidità e capitale circolante.
9. Punto di pareggio e analisi di sensibilità: livello minimo di ricavi e impatto di variazioni su prezzi, volumi e costi.
10. Rischi principali e come ridurli: rischi commerciali, operativi, finanziari e misure di mitigazione.

Il prospetto economico: come si costruisce

Si parte dai ricavi del primo anno e dalla crescita annua ipotizzata. I costi variabili seguono la percentuale dei ricavi, mentre i costi fissi crescono secondo l'ipotesi inserita. La differenza tra ricavi, costi variabili e costi fissi è il margine operativo lordo, o MOL.

Dal MOL si sottraggono gli ammortamenti sugli investimenti iniziali e gli oneri finanziari calcolati sul debito residuo. Sul risultato ante imposte il prospetto applica, in modo semplificato, IRES al 24% più IRAP al 3,9%. Si ottiene così l'utile netto previsto.

Il MOL interessa alla banca perché misura la capacità dell'attività caratteristica di generare risorse prima di ammortamenti, interessi e imposte. Non coincide con la cassa, ma è il punto di partenza per valutare se il debito è sostenibile.

Il prospetto finanziario e la cassa

Nel calcolo, il flusso di cassa dell'anno è dato da utile netto più ammortamenti meno quota capitale rimborsata. Gli ammortamenti riducono l'utile ma non sono un'uscita monetaria dell'anno; la quota capitale, invece, riduce direttamente la liquidità.

La cassa cumulata parte dal capitale proprio più il finanziamento meno l'investimento iniziale e somma i flussi dei tre anni. Un piano può quindi mostrare un utile e avere comunque una cassa insufficiente: basta che gli incassi arrivino dopo i pagamenti, che il capitale sia assorbito dagli investimenti o che il rimborso del debito sia concentrato.

Il capitale circolante, cioè crediti verso clienti, magazzino e debiti verso fornitori, può spostare molto il momento degli incassi e dei pagamenti. Il tool non lo calcola: per un piano destinato a una banca va stimato separatamente e collegato ai tempi di incasso e pagamento reali.

Per una lettura più ampia dei dati economico-finanziari puoi affiancare il prospetto allostrumento di analisi del bilancio XBRL.

Il punto di pareggio e il margine di contribuzione

Il margine di contribuzione è la parte dei ricavi che resta dopo i costi variabili. In percentuale si calcola come 1 meno l'incidenza dei costi variabili. Il punto di pareggio in ricavi si ottiene con la formula:

Ricavi di pareggio = costi fissi / margine di contribuzione

Nel caso di controllo, i ricavi del primo anno sono 500.000, i costi variabili sono il 40% dei ricavi e i costi fissi sono 150.000. Il margine di contribuzione è quindi il 60%: 150.000 diviso 60% produce ricavi di pareggio pari a 250.000. Sotto quel livello, con le stesse ipotesi, il margine non copre tutti i costi fissi; sopra quel livello l'attività inizia a generare MOL positivo.

La copertura del servizio del debito

La copertura del servizio del debito, spesso indicata come DSCR, è calcolata dividendo il MOL per oneri finanziari più quota capitale dell'anno:

Copertura del debito = MOL / (oneri finanziari + quota capitale)

Se il rapporto è superiore a 1, il MOL copre il servizio previsto in quell'anno secondo le ipotesi del prospetto. La banca lo guarda perché mette in relazione la gestione caratteristica con il pagamento effettivo del finanziamento. Va letto insieme a liquidità, garanzie, capitale proprio, durata e rischi del progetto.

Non esiste una soglia di legge valida per ogni impresa. Il valore va confrontato con il caso concreto, con il settore, con la struttura del finanziamento e con i criteri dell'intermediario. Il rapporto del tool è una verifica orientativa, non una decisione automatica di affidamento.

Un esempio completo a tre anni

Il caso di controllo usa ricavi del primo anno pari a 500.000, crescita dei ricavi del 10%, costi variabili al 40%, costi fissi iniziali pari a 150.000 con crescita del 5%, investimento iniziale di 100.000 ammortizzato in 5 anni, finanziamento di 80.000 al 5% rimborsato in 4 anni e capitale proprio di 30.000. Il carico fiscale complessivo applicato dal motore è il 27,9%.

Nel primo anno il MOL è 150.000, l'utile netto è 90.846, la cassa cumulata è 100.846 e la copertura è 6,25×. Nel secondo anno i ricavi arrivano a 550.000 e il MOL a 172.500; il debito residuo dopo la quota capitale è 40.000 e gli oneri scendono a 3.000. Nel terzo anno i ricavi arrivano a 605.000, la quota capitale è 20.000, il debito residuo è 20.000 e gli oneri sono 2.000. La crescita del MOL e la riduzione degli oneri migliorano la copertura, ma il risultato resta valido solo se le ipotesi operative si verificano.

Gli errori che fanno scartare un piano

• Ipotesi senza una fonte, un preventivo o un ragionamento verificabile.
• Ricavi che crescono senza capacità produttiva, persone o canali coerenti.
• Costi fissi sottostimati, soprattutto per personale, affitti, tecnologia e consulenze.
• Cassa non calcolata oppure confusa con l'utile di esercizio.
• Debito non sostenibile rispetto al MOL e alle scadenze di rimborso.
• Previsioni a un anno solo, senza mostrare l'evoluzione del progetto.
• Piano identico al precedente anche quando sono cambiati dati e obiettivi.
• Dati non verificabili, privi di fonti, allegati o collegamento con la gestione reale.

Domande frequenti